ניתוח אירוע: שינוי אירגוני

תיאור האירוע
אירגון שירות גדול המקיף סניפים בכל רחבי הארץ, החליט על שינוי ביעדיו. בהקשר לשינוי ניסה הארגון לעודד יזמות והתחדשות בסניפים, כל אחד מול הקהילה אותה הוא משרת. זמן קצר לאחר הכנסת השינוי הוצפה ההנהלה בבעיות אירגוניות, תיפקודיות ומאבקי סמכות שאיימו על העבודה התקינה. ההנהלה הזמינה ניתוח מצוות מקצועי חיצוני ובו נמצא כי מנהלי הסניפים התנגדו לשינוי מכיוון שנוצרו תהליכים אשר עקפו אותם והם הרגישו מאוימים. כמו-כן נמצא כי המבנה האירגוני איננו תואם לתהליכי העבודה והניהול הנדרשים להשגת היעדים החדשים, הגדרת הסמכויות של מנהלי הסניפים לא הייתה ברורה ונוצרה אווירה עכורה בין מנהלי הסניפים לבין ההנהלה הראשית.

א. פתיחה:
מהלך שינוי אירגוני שיזמה ההנהלה נכשל עקב חוסר שיתוף והתנגדות מנהלי הביניים.

ב. נתונים והערכתם:
קיימות שתי בעיות מהותיות:

  1. הבעיה המהותית בגללה הותחל מהלך של שינוי אירגוני לא נפתרה.
  2. קיימת בעייה נוספת ואקוטית שנוצרה עקב כישלון המהלך האסטרטגי: התנגדות מנהלי הסניפים עקב חוסר שיתוף ופיתרון לא מתאים.

ג. גישה:
תוכנית שינוי אסטרטגי בגישת PDCA בהובלת ההנהלה הבכירה. עקב הבעיות שהתעוררו, התוכנית תופעל בלו"ז מזורז המתאים לטיפול במשבר עם יעדים לטווח הקצר ויעדים לטווח הארוך.

ד. נקודות מרכזיות לטיפול:

  • עידוד יזמות והתחדשות
  • התאמת המבנה האירגוני ליעדים
  • הגדרת סמכויות ותפקידים (בעיקר מנהלי הסניפים)
  • ניקוי האווירה העכורה

ה. תוכנית:

  • P (תכנן): הקמת ועדת היגוי ניהולית בכירה בהובלת ההנהלה הבכירה ובהשתתפות מנהלי הביניים ובעלי עניין נוספים.
    ניתוח פערים, סקר עמדות.
    תוכנית פעולה מפורטת העונה על האיומים והמטרות.
  • D (בצע): תקשורת פנים-אירגונית והדרכה רחבה.
    צוותי שיפור ממוקדים רב-תחומיים, בהובלת מנהלי הביניים.
  • C (בדוק): סקרים, מבדקים ומדדים לבחינת התקדמות התוכנית.
    פעולות מתקנות בהתאם לצורך.
  • A (פעל לשיפור): הפקת לקחים (גם מהמהלך הכושל), למידה אירגונית.
    תהליכי שיפור נוספים לניצול ההצלחה והעצמה נוספת.
  • ו. סיכום: ניתן להוציא מעז מתוק.