מאטום לארגון – תגובת השרשרת של דמינג והסוד היפני

מאת אמנון מרגלית וגדעון הדן –  מכללת מסד

 

בעולם הנדסת האיכות וניהול האיכות, שמו של ויליאם אדוארדס דמינג נישא בפי כל כמי שחולל את מהפכת האיכות היפנית. אולם, מעבר לגרפים ולסטטיסטיקה, מסתתר סיפור היסטורי ופסיכולוגי מרתק, המהווה את הבסיס לאחת התיאוריות החשובות ביותר בתחום,  "תגובת השרשרת של דמינג". בקורסי האיכות המתקדמים למהנדסי איכות ולמנהלי איכות שאנו מעבירים במכללת מסד, אנו צוללים לעומקם של עקרונות אלו, לא רק כנוסחאות יבשות, אלא כפילוסופיה ניהולית ששינתה את פני התעשייה העולמית.

 

הרקע ההיסטורי – בין חורבן לתקומה

כדי להבין את העוצמה של תגובת השרשרת, יש לחזור בזמן אל שנת 1945. מלחמת העולם השנייה הסתיימה, ויפן מוטלת הרוסה וכבושה. הגנרל דאגלס מקארתור, המפקד העליון של כוחות הברית, מקבל את כניעתה של יפן על סיפון אוניית המערכה "מיזורי" בלב מפרץ טוקיו, מול ארמונו של הקיסר. אקט סמלי זה סימן את תחילתו של עידן חדש, שבו הוטלה על מקארתור המשימה לשקם את יפן מהריסותיה.

במסגרת מאמצי השיקום, קצין במטה של מקארתור, ויליאם אדוארדס דמינג שהיה סטטיסטיקאי התבקש לסייע בבנייה מחדש של התעשייה היפנית. דמינג לא היה רק איש מספרים. הוא היה בעל הבנה עמוקה בנפש האדם ובדינמיקה ארגונית. הוא יצר קשרים הדוקים עם הנהגת יפן, ואף עם הקיסר עצמו, והפך לגורו ניהולי שדלתות המנכ"לים הבכירים ביותר היו פתוחות בפניו. אך הגאונות האמיתית שלו התבטאה באופן שבו הוא בחר להציג את משנתו לעם היפני הפגוע והרגיש.

 

הפסיכולוגיה של "השרשרת הקריטית"

המושג "תגובת שרשרת" או "שרשרת קריטית" לקוח במקורו מעולם הפיזיקה וההנדסה הגרעינית. בהקשר המדעי, כדי שתתרחש ריאקציה גרעינית המייצרת אנרגיה עצומה, נדרשת "מסה קריטית". בתהליך הביקוע של אטום אורניום, נדרש ניוטרון אחד כדי לבקע את הגרעין, תהליך שמשחרר אנרגיה ושני ניוטרונים נוספים. שני הניוטרונים הללו מבקעים שני אטומים נוספים, וכך נוצר טור הנדסי מעריכי (אקספוננציאלי) של שחרור אנרגיה. כאשר התהליך מבוקר, הוא מניע כור גרעיני ומספק חשמל; כאשר אינו מבוקר, הוא הופך לפצצה גרעינית.

יפן של אחרי המלחמה נשאה צלקת עמוקה וטראומה לאומית מהפצצות הגרעיניות בהירושימה ונגסאקי. דמינג, בצעד שניתן לפרשו כמתוחכם ואף פרובוקטיבי במתכוון, בחר להשתמש דווקא במינוח הטעון "תגובת שרשרת"  כדי להסביר ליפנים כיצד לשקם את כלכלתם. הוא "חיטט" בעצב החשוף ביותר שלהם, אך עשה זאת כדי להתמיר את ההרס לכוח בונה. הוא לקח את המושג שהביא לחורבנם והפך אותו למודל של שגשוג וצמיחה.

 

תגובת השרשרת הניהולית – הלכה למעשה

כפי שאנו מלמדים בהרחבה במסלולי ההסמכה במכללת מסד, תגובת השרשרת של דמינג אינה עוסקת באטומים, אלא בתהליכים ארגוניים עסקיים הבונים זה את זה. השרשרת מורכבת מהחוליות הבאות, היוצרות רצף של סיבה ותוצאה.

• ארגון בנוי על שגשוג כלכלי – זוהי נקודת המוצא והמטרה העליונה. קיום הארגון והצלחתו הכלכלית הם הבסיס לכל הפעילות.
• שגשוג כלכלי משיגים ע"י שביעות רצון לקוחות – ההבנה כי הכנסות הארגון והרווחים נובעים ישירות מלקוחות שבוחרים בנו שוב ושוב.
• שביעות רצון לקוחות מרוצים משיגים ע"י מוצר ושירות איכותיים – הלקוח יהיה מרוצה רק אם יקבל תמורה הולמת, כלומר מוצר או שירות ברמה גבוהה העונים על דרישותיו.
• מוצר ושירות איכותיים משיגים ע"י תהליכים מבוקרים – איכות אינה מקרית. כדי לקבל תוצאה איכותית באופן עקבי, עלינו לנהל תהליכי עבודה מסודרים, מתוכננים ומבוקרים היטב.
• תהליכים מבוקרים משיגים ע"י עובדים מרוצים – המכונות והנהלים חשובים, אך מי שמפעיל אותם הוא הגורם האנושי. רק עובד שאכפת לו, שמגיע לעבודה ברצון, יקפיד על ביצוע התהליכים בצורה המבוקרת הנדרשת.
• עובדים מרוצים משיגים ע"י בטחון תעסוקתי – כדי שעובד יהיה פנוי רגשית להשקיע בעבודה ולהיות מרוצה, הוא חייב לדעת שמקום עבודתו מובטח ושיש לו "אופק". החרדה הקיומית היא האויב של האיכות.
• בטחון תעסוקתי משיגים ע"י שגשוג כלכלי – וכאן נסגר המעגל. רק ארגון משגשג כלכלית יכול להבטיח לעובדיו ביטחון תעסוקתי לאורך זמן.

 

המעגל של שיפור מתמיד

הנקודה הקריטית במודל זה, אותה אנו מדגישים לסטודנטים שלנו, היא שלא מדובר בתהליך לינארי שיש לו התחלה וסוף, אלא בלולאה מעגלית. ברגע שהמעגל נסגר השגשוג הכלכלי מחזק את הביטחון התעסוקתי, שמגביר את שביעות רצון העובדים, שמשפרים עוד יותר את התהליכים, וכן הלאה.

המעגליות הזו היא המנוע של ה"שיפור המתמיד" (Continuous Improvement). כיוון שהמעגל ממשיך תמיד להסתובב, בכל סיבוב הארגון עולה מדרגה נוספת של איכות ויעילות. זהו התהליך האקספוננציאלי המקביל לשחרור הניוטרונים בכור הגרעיני כשכל הצלחה מזינה את ההצלחה הבאה בעוצמה רבה יותר.

 

סיכום

ההבנה של תגובת השרשרת של דמינג היא קריטית לכל מהנדס ומנהל איכות. זהו המעבר מתפיסת האיכות כפעולה טכנית של "ביקורת" לתפיסה אסטרטגית הוליסטית. הסיפור של דמינג ביפן מלמד אותנו כיצד ניתן לקחת משבר עמוק ולהפוך אותו, באמצעות מתודולוגיה נכונה והבנה פסיכולוגית של הקשר בין עובד, תהליך ולקוח, למנוע צמיחה אדיר.

במכללת מסד, אנו רואים חשיבות עליונה בכך שבוגרי הקורסים שלנו יבינו את המנגנון המעגלי הזה. רק כך ניתן להטמיע תרבות איכות אמיתית שאינה קופאת על שמריה, אלא נמצאת בתנועה מתמדת של שיפור ושגשוג.